Извлеченные и полученные уроки, часть III

  • 15-10-2021
  • комментариев

В этой колонке последних двух недель я обобщил речь, которую я произнес перед местным отделением CCIM в конце апреля. Выступление было обзором уроков, которые я извлек за свою 27-летнюю брокерскую карьеру, включая рост Massey Knakal Realty Services. (Часть I здесь и Часть II здесь)

На этой неделе мы завершим 30 уроков, прочитанных в этой речи.

В истории Massey Knakal, которая восходит к 1988 году, мы столкнулись с несколько переломных моментов, которые имели решающее значение для роста компании. Первый произошел в 1993 и 1994 годах, когда рынок начал восстанавливаться после того, как кризис ссудного капитала замедлил объем продаж до минимальных уровней и вынудил резко упасть стоимость недвижимости.

То, как мы решили продавать недвижимость в России. Нью-Йорк должен был, по сути, применить институциональный подход к сектору, обычно называемому сегментом рынка «частный клиент», с активами на сумму от 1 до 100 миллионов долларов. После очень низкой активности продаж по всему рынку с 1990 по 1992 год мы начали видеть, как кредиторы продают недвижимость в больших количествах в 1993 году. Этот процесс продажи проблемных активов состоял в основном из R.E.O. транзакции, так как банки лишили права выкупа сотен объектов недвижимости и находились в процессе их продажи.

В то время была некоторая активность по продаже нот, но она не была такой заметной, как в прошлом году. этот недавний цикл. К счастью, банки, с которыми мы имели дело, были привлечены нашим институциональным подходом, поэтому мы смогли обеспечить значительное количество эксклюзивных списков банков, что вывело компанию на новый уровень с точки зрения нашей клиентской базы и количества продаж, которые мы закрывались ежемесячно. Этот период 1993 и 1994 годов был переломным моментом № 1 в нашем развитии.

В период с 1995 по 1998 год мы реализовали план медленного, устойчивого роста. Мы добавляли одного или двух человек в год, так как мы всегда были очень осведомлены о желании привлечь лучших специалистов, а не значительное количество людей. Следовательно, услуги, предоставляемые компанией, были признаны клиентами, которых мы обслуживали, превосходными. Этот медленный, устойчивый рост и внимание к качеству были важной частью нашего роста. Итак…

Урок № 21:

Стремитесь быть лучшим, а не самым большим.

_______________

Точка перегиба № 2 произошла в середине 1998 года, когда каждая из территорий, которые мы идентифицировали в Манхэттене, к югу от 96-й улицы, была занята брокером Massey Knakal. Мы с Полом Мэсси столкнулись с вопросом, что делать дальше. Занимаемся ли мы другими направлениями бизнеса, такими как аренда и оценка офисов? Или мы расширим свое географическое присутствие и переместимся во внешние районы? Мы заметили, что стоимость недвижимости росла в районах за пределами Манхэттена, и, что интересно, большинство брокеров Манхэттена не проявляли никакого интереса к работе в отдаленных районах.

Мы сделали предположение, что если бы мы перешли в аренду офиса на тот момент мы были бы 100-й лучшей фирмой по аренде офисных помещений в Нью-Йорке, но если бы мы отправились продавать здания в районы, мы были бы среди лидеров в этой области. В феврале 1999 года мы открыли наш первый дополнительный офис в Квинсе. Мы считали, что можем хорошо продавать здания, и увидели, что фундаментальные показатели во внешних районах улучшаются, что делает недвижимость там привлекательной для инвесторов Манхэттена. Итак…

Урок № 22:

Сохраняйте свои основные убеждения, постоянно адаптируясь к меняющимся рыночным условиям.

_______________

Точка перегиба № 3 для компании наступила осенью 2001 года, сразу после 11 сентября. После террористических атак многие компании решили сократить свой штат, и мы увидели, что огромное количество высококвалифицированных людей остались без работы. Мы с Полом были глубоко убеждены в том, что Нью-Йорк устойчив, жители Нью-Йорка обладают сильной волей и что Нью-Йорк восстановится и сохранит свое положение величайшего города в мире.

Какими были компании. сокращая штат и укрываясь, мы думали совершенно противоположно. В сентябре 2001 года в Massey Knakal работал всего 21 человек. Мы наняли директора по кадрам и решили значительно расширить компанию, чтобы воспользоваться преимуществами всех высококвалифицированных людей, которые были перемещены. За три года компания выросла примерно до 200 человек.

До этого момента мы с Полом проводили собеседование с каждым потенциальным кандидатом на должность в фирме. Фактически, мы были слишком заняты. Мы по очереди выносили мусор из каждого офиса. Первые четыре офиса мы красили сами и сами переносили офисную мебель из одного места в другое. Только в нашем пятом офисе мы получили услуги по уборкеуслуги в составе нашей аренды. Мы потратили кучу времени на всю эту ерунду. Итак…

Урок № 23:

Будьте готовы делегировать ответственность.

_______________

< / p>

Пост-9/11 был временем большой озабоченности для многих. У нас были клиенты, которые продавали здания, чтобы они могли уехать из Нью-Йорка, потому что боялись дополнительных атак. И менталитет бункера был чем-то, что было распространено по всему городу.

В «Искусстве войны» Сунь Цзы есть отрывок, который гласит: «Если один человек из 10 проявит храбрость, даже если остальные девять» робки или трусливы [не то, что наши люди], в зависимости от храбрости этого человека, они все равно могут быть в безопасности ». Для нас было важно продемонстрировать, что мы верим, что все будет в порядке. и что мы знали, что победим независимо от обстоятельств на рынке в то время. Итак…

Урок № 24:

Наберитесь смелости и продемонстрируйте это.

_______________

Точка перегиба № 4 наступила в апреле 2002 года, когда CoStar впервые опубликовал свой список лучших брокерских компаний по продажам в городе. По нашему мнению, мы хорошо справляемся и продаем много зданий, но мы были очень приятно удивлены, увидев, что мы находимся на вершине списка по количеству сделок по продаже недвижимости в Нью-Йорке.

Это вселило в нас значительную уверенность, и, основываясь на огромной работе, которую выполнял наш директор по персоналу, мы решили (хотя мы были обеспокоены тем, что не могли себе это позволить) нанять всего C- исполнительная команда уровня, включая финансового директора, главного операционного директора, вице-президента корпоративных услуг, C.T.O., директор по маркетингу и управляющие директора. Делегирование ответственности этим менеджерам высшего звена помогло ускорить рост фирмы. Итак…

Урок № 25:

Нанимайте больше помощников, чем вы думаете, что можете себе позволить, при условии, что соотношение риска и прибыли имеет смысл.

_______________

комментариев

Добавить комментарий